C-16 GERENTE DE PROYECTOS GERENTE DE CONSTRUCCIONES

1ª EDICIóN: 1979 / 2ª EDICIóN: 1984 / 3ª EDICIóN: 1993 / 4ª EDICIóN: 1996 / 5ª EDICIóN: 2003 / 6ª EDICIóN: 2010 / 7ª EDICIóN: 2014 / 8ª EDICIóN: 2018

 


Este documento se propone contribuir a precisar las funciones y alcances de dos nuevos roles que van incrementando su participación en el escenario en el que se practica nuestra profesión.

 

El Consejo cree necesario opinar sobre los roles Gerente de Proyecto y Gerente de Construcciones, no solo porque pueden ser desempeñados por arquitectos sino porque los arquitectos Directores de proyecto y/o de obra pueden tener que interactuar con ellos en emprendimientos de cierta importancia

 


Nota preliminar

 

El Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo ha considerado necesario actualizar las definiciones y honorarios de los servicios profesionales para adecuarlos a los requerimientos de la práctica profesional en la actualidad. En consecuencia y en base a las facultades conferidas por el Decreto-Ley 6070/58, elaboró el documento A-115 Honorarios sugeridos CPAU, cuyas disposiciones son  recomendadas pero no obligatorias.

 

Los textos de la edición 2018 del Mepa guardan relación con el contenido de dicho documento en lo referente a roles, servicios, tareas y honorarios profesionales, al igual que los dictámenes que emite el Consejo como respuesta a oficios judiciales, consultas de comitentes y matriculados.


DOCUMENTOS DE LA SERIE "A" RELACIONADOS CON ESTE DOCUMENTO

 

(A-115) Honorarios sugeridos CPAU

(A-309) Contrato de supervisión

(A-310) Contrato de auditoría

 


INDICE           

 

1

GERENCIA DE PROYECTOS

1.1 El rol

1.2 Formación del Gerente de proyecto

1.3 Gestión del Gerente de proyecto

1.4 Responsabilidades, deberes y derechos del Gerente de proyecto

 

2

Gerencia de construcciones

2.1 El rol

2.2 Condiciones propicias para la actuación de una Gerencia de Construcciones

2.3 Las responsabilidades profesionales cuando interviene un Gerente de construcciones

2.4 Gestión del Gerente de construcciones en relación con la de otros profesionales

2.5 Deberes y derechos del Gerente de construcciones

 

3

Ingeniería del valor

 


1

GERENCIA DE PROYECTOS

 

1.1  El rol

 

El cliente que en forma personal encara un proyecto está comenzando a ser reemplazado en proyectos que requieren la participación de numerosos profesionales, empresas u otros agentes especialistas en distintas disciplinas, por directorios, comisiones directivas, comités o juntas que actúan en representación de accionistas u otros grupos de personas y resulta natural para estos nuevos clientes corporativos, acudir a un experto en gestión quien, por otra parte, los representará y gestionará el proyecto en forma unificada.

 

Mediante la gestión del Gerente de proyecto, en adelante GP, estos comitentes se proponen lograr:

  • unificar su representación frente a los diversos agentes que participan en el encargo,    
  • disponer de un único interlocutor para la conducción y concertación de todo el proceso con los múltiples agentes que intervienen en el estudio y construcción del proyecto, desde su inicio hasta su terminación y, según sus alcances, para la venta y/o locación, administración y operación del edificio terminado,
  • optimizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto mediante la eficaz utilización de los recursos asignados.

1.2  Formación del Gerente de Proyecto

 

En nuestro medio es usual que el rol de GP sea desempeñado por desarrolladores, promotores y empresarios o personas expertas en negocios pero no siempre en construcciones o en el trato con profesionales de la arquitectura e ingeniería. Dado que para actuar como GP no se requieren incumbencias ni habilitaciones especiales. el Consejo considera conveniente opinar sobre el tema, sus cometidos y responsabilidades, por dos razones: a) porque el rol puede ser ejercido por arquitectos gestionando el accionar de Directores de proyecto, de obra y especialistas, consultores y asesores y b) para información de los arquitectos que desempeñan estos últimos roles en proyectos gerenciados por un GP.

 

Sería deseable que el GP cuente con conocimientos específicos en distintas disciplinas, con formación y experiencia en construcciones y formación gerencial. En tal sentido se recomienda a los arquitectos que actúan o prevén actuar como GP que complementen su capacitación en el área de la construcción y de la gestión de proyectos. La biblioteca del Consejo cuenta con material para la consulta de los matriculados que deseen adentrarse en el conocimiento de este tema, entre el cual se destaca “A Guide to the project management body of knowledge”, del Project Management Institute.

 

1.3  Gestión del Gerente de proyecto

 

Las relaciones funcionales que se establecen entre un GP, el o los comitentes, el Director de proyecto y los restantes agentes que participan en un proyecto figuran esquematizadas en el gráfico que sigue, que representa un  ordenamiento típico en grandes proyectos, pero que puede admitir numerosas variantes. Los roles o funciones recuadrados con bordes discontinuos no son necesariamente cubiertos.

Se recomienda al arquitecto que actúa como GP ajustar su actuación a las disposiciones del documento Honorarios sugeridos CPAU (A-115-09-01) que comprende la definición y las siguientes disposiciones:

  • Es el rol que desempeña el profesional con el objeto de: a) programar, coordinar y gestionar la actuación de profesionales contratados por el comitente con el objeto de proyectar y dirigir emprendimientos de arquitectura y/o ingeniería, b) ejercer la  representación del comitente ante dichos profesionales, autoridades, empresas constructoras, contratistas y proveedores y c) proporcionar al comitente asesoramiento en los aspectos técnicos relacionados con el emprendimiento.
  • Las funciones del Gerente de proyecto son: 
    • supervisar la actuación del Director de proyecto, del Director de obra y del Gerente de construcciones a los efectos de evitar desviaciones en lo que respecta a la calidad, precios y plazos de ejecución de las obras
    • ­ lograr el mejor rendimiento de los profesionales y empresas  involucrados
    • ­ instrumentar el suministro de los bienes y servicios necesarios
    • ­ programar y coordinara en tiempo y forma el intercambio de informes y documentaciones entre todos los agentes participantes
    • ­ identificar los riesgos potenciales, evaluarlos y planear acciones alternativas
  • Como asesor del comitente y a su pedido, el Gerente de proyecto participará en la formulación del programa de necesidades, en la localización del sitio de ejecución de los trabajos y en la selección de los profesionales que tendrán a su cargo el proyecto y dirección de las obras, la gerencia de construcciones y los asesoramientos y estudios técnicos necesarios.
  • Como representante del comitente, el Gerente de proyecto transmitirá a los profesionales las indicaciones y necesidades emanadas del mismo y canalizará ante éste los pedidos y reclamos formulados por estos últimos.
  • En el ejercicio de sus funciones el Gerente de proyecto no interferirá en las tareas ni contraerá responsabilidades que son propias y exclusivas del o de los profesionales a cargo del proyecto y dirección de los trabajos ni ejercerá ningún rol comercial ni empresarial en relación con la construcción de los trabajos.

Las ventajas que puede reportar a un proyecto la participación de un GP resultarán de su capacitación específica y sus condiciones para la programación, conducción, coordinación y control de las actividades de los distintos agentes, profesionales y empresas que participan en el proyecto. Como contrapartida: los conflictos que se pueden suscitar cuando las obligaciones y responsabilidades de los distintos agentes no han sido suficientemente analizadas, establecidas e informadas a todos los interesados. En este sentido, la tarea del GP es fundamental para asesorar al comitente en la redacción de los contratos con la asignación de las funciones, la definición de los alcances,  y las responsabilidades a cubrir por cada rol.

 

En el gráfico que sigue figuran las actividades o tareas que son usuales para la planificación, ejecución y operación de un proyecto de gran envergadura y mediante barras se representan los roles que pueden participar en las distintas etapas.

Los alcances de los roles que se representan en el gráfico admite variantes, como por ejemplo:

  • el GP puede asumir los roles de Asesor de programa o de Gerente de construcciones. Si cuenta con la habilitación correspondiente, también los de Directos de proyecto y/o de obra.
  • los roles de Director de proyecto y Director de obra pueden ser ejercidos por un mismo profesional. 
  • el Director de proyecto y/o Director de obra pueden ejercer el rol de Gerente de construcciones.
  • el Director de proyecto y/o el Director de obra pueden no intervenir en las tareas “Adjudicación y contratación” cuando están a cargo del Gerente de construcciones
  • puede ser conveniente que la actuación del Gerente de operaciones incluya una primera etapa trabajando en común con el Asesor de programa o el Gerente de proyecto.

1.4  Responsabilidades, deberes y derechos del Gerente de Proyecto

 

El Consejo opina que las obligaciones y responsabilidades del GP, además de las que puedan figurar en su contrato, encuadrarían en los términos que siguen, salvo que en el contrato se exprese lo contrario:

 

Concepción del proyecto. El GP puede ser corresponsable con el comitente por la adopción de erróneas decisiones en relación con el programa de requerimientos, la elección del terreno, la envergadura del proyecto, el incumplimiento de los objetivos propuestos o por el mal resultado económico.

 

Gestión. El GP como representante del comitente e interlocutor en su relación con los agentes que intervienen en el proyecto debe ejercer una actividad integradora a los efectos de conciliar sus objetivos e intereses y es responsable por la programación, conducción, coordinación y control de gestión de las actividades de todas las partes y agentes que intervienen en el proyecto: poderes públicos, autoridades de aplicación, profesionales, contratistas, proveedores, vecinos afectados y otros en relación con el proyecto.

 

Limitación de responsabilidades. El GP no es responsable por incumplimientos, fallas, defectos, errores, acciones u omisiones de los agentes que intervienen en el proyecto, salvo que sean resultado de fallas atribuibles a su propia gestión.  

 

Responsabilidades compartidas. Cuando en un proyecto participan profesionales ejerciendo distintos roles, con respecto a las responsabilidades que les competen, el Consejo opina lo siguiente:

  • ­las responsabilidades técnicas ante el comitente y las responsabilidades ante los poderes públicos corresponden exclusivamente a los profesionales que asumen los roles de DP y Director de obra, salvo que se compruebe que las documentaciones proporcionadas o las órdenes o instrucciones impartidas hayan sido alteradas, ignoradas o desatendidas.
  • Aunque las responsabilidades por el cumplimiento de los plazos y los costos comprometidos son responsabilidad de los contratistas, el Gerente de construcciones es responsable de la planificación, del seguimiento, control y de proponer las soluciones para superarlos. En ausencia de un Gerente de construcciones esta responsabilidad deberá ser asumida por el GP.

 

Aspectos éticos

Cuando en un proyecto participan profesionales a cargo de distintos roles, todos deben ajustar sus actividades y comportamientos a las disposiciones éticas de sus respectivas profesiones, que en el caso de arquitectos e ingenieros figuran en el Código de Etica (èA-105), entre las que se destacan las dispuestas en su artículo 2.2 bajo el título “deberes del profesional para con los demás profesionales”.

 

Propiedad intelectual

El Consejo opina que los derechos y deberes con respecto a propiedad intelectual de los arquitectos e ingenieros que desempeñan distintos roles dentro del proyecto y/o dirección de una obra son los siguientes:

  • todo profesional debe respetar los derechos de propiedad intelectual de los restantes profesionales.
  • el anteproyecto, la documentación de proyecto, así como la conformación de la obra construida son propiedad intelectual del Director de proyecto, quien tiene el derecho de  reproducir, publicar y difundir dibujos, planos, fotografías, films, videos y cualquier otra otro tipo de material que represente cualquier etapa del proyecto, de  la obra en ejecución y del edificio terminado, salvo expreso acuerdo en contrario.
  • ni el Director de obra, ni el o los profesionales a cargo de una Gerencia de proyecto o de construcción pueden compartir la autoría o la propiedad intelectual con el Director de proyecto pero tienen los mismos derechos de reproducción, publicación y difusión señalados en el punto anterior, indicando el rol desempeñado y mencionando al profesional autor del proyecto.
  • el arquitecto a cargo de otros roles debe cuidar que su participación en el proyecto permanezca claramente deslindada de las anteriores en curriculums, dossiers y toda otra nota o mención periodística.  

 

Honorarios

Los honorarios sugeridos del GP figuran en el documento Gerencia de proyecto / Gerencia de construcciones (A-115) que expresa: “serán equivalentes al 15 % de los honorarios y retribuciones de los profesionales y restantes agentes que están bajo su coordinación y gestión. A los honorarios resultantes se sumarán los gastos especiales.”

 


2

GERENCIA DE CONSTRUCCIONES

 

En la gestión de obras de cierta envergadura se está difundiendo un nuevo rol denominado indistintamente Gerencia de obra o Gerencia de construcciones. A efectos de unificar criterios se adopta la segunda denominación y se designa Gerente de construcciones, en adelante GC a la persona que ejerce dicho rol.

2.1 El rol

 

El rol surgió como respuesta a dos circunstancias distintas:

  • La generalizada tendencia a reemplazar la contratación de empresas constructoras por numerosos contratistas y proveedores, con la polarización de responsabilidades y la necesidad de coordinar muy ajustadamente su actividad.
  • La creencia de ciertos clientes de que resultaría conveniente contar con la experiencia de expertos para gestionar con más rigor los costos y los tiempos de construcción y para coordinar contratos y compras. 

 

En gran medida, son los clientes quienes han ido propiciando la aparición del nuevo rol. Algunos de ellos perciben una brecha entre los servicios provistos por los arquitectos y los trabajos y servicios de los contratistas y presumen que los servicios que brinda una GC contribuyen a llenar el vacío. Por otra parte, el cliente que en forma personal encara un proyecto, está siendo reemplazado por directorios, comisiones directivas, comités, juntas, etc, que actúan en representación de accionistas u otros grupos de personas y es natural para estos nuevos clientes corporativos acudir a un experto en gestión.

 

Debe reconocerse que los proyectos van presentando nuevos y más exigentes requerimientos para cuyo cumplimiento es conveniente aplicar técnicas de planificación y control que suelen exceder el marco de las prestaciones tradicionales. Ante esta nueva realidad los arquitectos deben considerar que la prestación de servicios de CG puede constituir una nueva posibilidad de brindar servicios profesionales y una manera redituable de expandir su ejercicio profesional. Tienen la formación, la práctica y la disposición para trabajar con clientes y contratistas durante todo el proceso, desde los primeros croquis hasta la recepción definitiva de la obra, condiciones que deben desarrollar perfeccionando su capacitación y acreditando experiencias.

 

Cuando un arquitecto ejerce el rol de GC debe ajustar su actividad a las disposiciones del documento Honorarios sugeridos CPAU (A-115-09-03) que define el rol como “las funciones que desempeña el profesional consistentes en interactuar con los profesionales a cargo del proyecto y dirección de obras de arquitectura e ingeniería con el objeto de:

  • velar por el cumplimiento de los requerimientos de calidad especificados,
  • velar por el encuadramiento de los precios dentro del presupuesto asignado,
  • velar por el encuadramiento de los tiempos de ejecución dentro de los plazos asignados,
  • instrumentar el suministro de los bienes y servicios necesarios,
  • proporcionar al comitente y a los profesionales a cargo del proyecto asesoramiento en sus especialidades 

 

El mismo artículo comprende las siguientes disposiciones:

  • El GC, como asesor del comitente y/o del Gerente de proyecto, actuará conjuntamente con los profesionales a cargo del proyecto y dirección de las obras, en la preselección de empresas, contratistas y proveedores, programación y coordinación de los concursos de precios, licitaciones y compras y en los procesos de adjudicación y contratación de los trabajos.
  •    El GC no interferirá en las tareas ni contraerá responsabilidades que son propias y exclusivas del o de los profesionales a cargo del proyecto y dirección de la obra ni ejercerá ningún otro rol comercial ni empresarial en relación con la construcción de los trabajos.

2.2 Condiciones propicias para la actuación de una Gerencia de Construcciones

 

La intervención de una GC implica una serie de nuevas relaciones entre los agentes que intervienen en el proyecto, dirección y construcción de una obra: comitente, Director de proyecto, Director de obra, Gerente de construcciones, contratistas y proveedores.

 

El establecimiento de estas nuevas relaciones puede contribuir a un mejor desarrollo del proyecto cuando son correctamente establecidas y coordinadas para lograr los objetivos del proyecto. De no ser así se pueden originar interferencias, confusiones y tensiones desfavorables para los agentes actuantes.

 

La intervención de un GC implica para el Director de proyecto y/o Director de obra una mayor interacción y coordinación que se manifiesta mediante un permanente intercambio de información: planos y papelería, informes, revisiones y la necesidad de mantener frecuentes reuniones de trabajo. Por otra parte, los contratos comitente-arquitecto, comitente-GC y comitente-contratistas deben ser coordinados para evitar omisiones o innecesarias y conflictivas superposiciones. Todas las partes involucradas deben conocer exactamente donde comienzan y terminan sus obligaciones y responsabilidades.

El Consejo opina que, para que la participación de un GC sea justificada y efectiva deben conciliarse diversos factores:

  • la existencia de varios contratos separados y/o provisiones por cuenta del comitente,
  • que el GC inicie su actividad tempranamente, preferentemente en las primeras etapas del proyecto y pueda actuar como un asesor más del Director de proyecto,
  • que el GC programe y coordine las licitaciones y concursos de precios de contratistas y proveedores,
  • que el GC pueda intervenir junto con el arquitecto DP y/o DO en la evaluación de las propuestas para la adjudicación de contrataciones y compras,
  • que el GC reconozca la conveniencia de una franca y directa comunicación entre el comitente y el arquitecto y que no interfiera esa relación ni superponga su accionar con el de este último.

 

Uno de estos aspectos merece un comentario especial: la tardía incorporación de una GC al proyecto suele acarrear más inconvenientes que ventajas. En estos casos puede suceder que el GC se haya comprometido a obtener reducciones en los costos de un proyecto que puede estar terminado o en sus últimas etapas de ejecución o cuando la obra o parte de sus rubros ya han sido adjudicados o contratados.

 

En la generalidad de los casos tales reducciones de costos se logran a expensas de la calidad del diseño, de su funcionalidad, calidad de especificaciones u otros objetivos acordados inicialmente entre el comitente y el arquitecto. La más simple modificación, por ejemplo, el cambio de especificación de una terminación puede implicar una pérdida de calidad de diseño, afectar la durabilidad o los costos de mantenimiento, puede obligar al cambio de otras especificaciones y a la modificación de planos y planillas.

 

Las modificaciones que se introducen tardíamente, implican invariablemente costos y tiempos adicionales, pues cualquier modificación de diseño o especificación obliga al arquitecto a efectuar modificaciones en bastantes más documentos que los aparentemente afectados y a revisar otros más, lo que le origina el derecho de percibir honorarios por tales tareas. Si las obras están contratadas también puede ser necesario negociar el acuerdo de nuevos precios y tal vez de nuevos plazos.

 

En estos casos también se hace necesario reexaminar los contratos del arquitecto cuando estos no incluyen disposiciones respecto a honorarios por la introducción de modificaciones por pedido del comitente y para deslindar con claridad las obligaciones y responsabilidades del Director de proyecto y/o de obra con respecto a las de la GC. Se aconseja consultar los modelos de contrato Arquitecto/Comitente editados por el Consejo que incluyen una previsora cláusula para prever la introducción de modificaciones.

2.3 Las responsabilidades profesionales cuando interviene un Gerente de construcciones

 

El Consejo opina que la actuación simultánea de un Director de proyecto y/o de obra, el Constructor o su Representante técnico y un GC deberían encuadrar en un acuerdo básico de las obligaciones y responsabilidades propias de cada rol, basadas en los siguientes criterios:

  • Los Directores de proyecto y/o de obra y el Constructor o su Representante técnico mantienen las mismas responsabilidades que en cualquier otra obra según lo dispuesto en el Código Civil y Comercial, el Código de Edificación de la CABA, responsabilidades que son irrenunciables y que no pueden delegar en el profesional a cargo de la GC.
  • El GC es responsable por el encuadramiento del costo de la obra dentro del presupuesto asignado, el seguimiento y control de los plazos contractuales y restantes obligaciones que le imponga su contrato. En su caso, el GC deberá advertir al Director de proyecto y/o de obra toda acción u omisión en que puedan incurrir que implique desviaciones de los objetivos acordados.
  • El GC no puede emitir órdenes de servicio. Las comunicaciones y pedidos de la GC a los contratistas deben cursarse por intermedio de la DO.
  • Las liquidaciones de los contratistas deben contar con la conformidad del GC antes de que el Director de obra emita los certificados correspondientes.
  • Cada profesional debe mantener el poder de decisión en las áreas que le son propias.
  • En caso de desacuerdos sobre aspectos técnicos, las opiniones y decisiones del Director de proyecto y/o de obra y/o del Representante técnico prevalecerán sobre las del GC.
  • Si un GC pretende imponer criterios que trascienden su área de competencia, el Director de proyecto y/o de obra deben requerir la mediación del comitente y si éste no avala su postura y el desacuerdo está relacionado con la estabilidad, habitabilidad, estanqueidad o seguridad de la construcción o del edificio, deben renunciar al encargo, desligarse en la documentación registrada en la CABA y deslindar las responsabilidades emergentes.

2.4 Gestión del Gerente de construcciones en relación con la de otros profesionales

 

El alcance de las tareas del GC puede variar en función del tipo de proyecto, de obra, de su forma de contratación y de requerimientos específicos del comitente pero se relacionan principalmente con:

  • durante la etapa de proyecto, la evaluación de sistemas constructivos y su implicancia en los costos y tiempos de ejecución de la obra,
  • la planificación, seguimiento y control de los costos y tiempos de construcción,
  • la evaluación de criterios para la adjudicación y contratación de la obra, compras de suministros y modalidades de contratación de los diferentes rubros,
  • la programación y coordinación de los trabajos de los contratistas y los suministros de provisiones a cargo del comitente,
  • el seguimiento y control del plan de trabajo,
  • la evaluación de adicionales y economías por modificaciones al contrato
  • la conformación de suministros y facturas de provisiones a cargo del comitente,        
  • la revisión de las liquidaciones de los contratistas.

 

A continuación figura una planilla con la opinión del Consejo acerca de las principales tareas y obligaciones, propias y compartidas de los distintos profesionales que actúan en una obra en la que participa una GC, a lo largo de las etapas: proyecto, adjudicación y contratación, construcción y post-construcción.

 

En ella se asignan las responsabilidades de acuerdo con los criterios generales señalados precedentemente pero se desea destacar la flexibilidad con la que debe ser considerado los contenidos de la planilla, que pueden tener que ser  ajustados según las características del proyecto y de la obra, pero siempre priorizando las opiniones del Director de proyecto, del Director de obra y/o del Representante técnico del constructor en áreas de su exclusiva competencia: el proyecto, la dirección y la ejecución de la obra. 

 

Las planillas se ordenan en base las siguientes condiciones:

  • remiten a los roles que pueden intervenir en una obra por contratos separados, cuando actúa un Gerente de construcciones, profesional contratado por el comitente independiente del Director de proyecto y/o de obra,
  • incluyen preferentemente las tareas en las que se adjudica o podría adjudicarse intervención al Gerente de construcciones,
  • asignan el grado de intervención que, en cada caso, correspondería según opinión del Consejo, a los distintos roles, en base a los siguientes alcances:
    • Responsable: el profesional es responsable de la obligación o tarea. El Consejo opina que en caso de divergencia de criterios entre profesionales debe prevalecer la opinión del que en la planilla figura como responsable.
    • Corresponsable: el profesional comparte responsabilidades con otro profesional en la obligación o tarea.
    • Asesora: el profesional emite opinión y/o asesora al profesional responsable.
  •  en el caso de situaciones no contempladas o imprevistas, el Consejo opina que debe prevalecer la opinión del profesional que asume la responsabilidad técnica de la tarea. 



2.5 Deberes y derechos del Gerente de construcciones

 

Considerando que los arquitectos pueden actuar como GC y que su actuación como Director de proyecto y/o de obra puede superponerse con la de un Gerente de construcciones, el Consejo considera oportuno emitir su opinión con respecto a los conceptos del título.

 

Aspectos éticos

Cuando en un proyecto participan profesionales a cargo de distintos roles, todos deben ajustar sus actividades y comportamientos a las disposiciones éticas de sus respectivas profesiones, que en el caso de arquitectos e ingenieros figuran en el Código de Etica (A-105), entre las que se destacan las comprendidas en su artículo 2.2 bajo el título “Deberes del profesional para con los demás profesionales”.

 

Propiedad intelectual

El Consejo opina que los derechos y deberes con respecto a propiedad intelectual de los arquitectos que desempeñan distintos roles dentro del proyecto y/o construcción de una obra son los siguientes:

  • todo profesional debe respetar los derechos de propiedad intelectual de los restantes profesionales que participan en el proyecto,
  • el anteproyecto, la documentación de proyecto, así como la conformación de la obra construida son propiedad intelectual del Director de proyecto, quien tiene el derecho de  reproducir, publicar y difundir dibujos, planos, fotografías, films, videos y cualquier otra otro tipo de material que represente cualquier etapa del proyecto, de  la obra en ejecución y del edificio terminado, excepto acuerdo expreso en contrario
  • ni el Director de obra, ni el o los profesionales a cargo de una Gerencia de proyecto o de construcción pueden compartir la autoría o la propiedad intelectual con el Director de proyecto pero tienen los mismos derechos de reproducción, publicación y difusión señalados en el punto anterior, indicando el rol desempeñado y mencionando al profesional autor del proyecto,
  • el arquitecto a cargo de roles distintos de los mencionados debe cuidar que su participación en el proyecto permanezca claramente deslindada de las anteriores en curriculums, dossiers y toda otra nota o mención periodística.  

 

Honorarios

Los honorarios del GC figuran en el documento Honorarios sugeridos CPAU (A-115) que comprende las siguientes disposiciones:

  • Serán equivalentes al 15% de los honorarios que correspondan al profesional a cargo del proyecto y al 15% de los honorarios que correspondan al profesional a cargo de la dirección de las obras, según la o las etapas en que intervenga, más el 10% del monto de los trabajos que se ejecutan por administración, siempre que la misma esté a su cargo.
  • A los honorarios resultantes se sumarán los gastos especiales. 

 


3

INGENIERIA DEL VALOR

 

La aplicación en nuestro medio de procedimientos denominados “ingeniería del valor” o “reingeniería” ha originado controversias motivadas por los distintos criterios o métodos utilizados y/o por la oportunidad en que se llevan a cabo. 

 

Por la claridad de sus conceptos y por el encuadre perfecto con la realidad que caracteriza a nuestro medio,   el Consejo considera ilustrativa la reproducción de una nota sobre el tema, cuyo autor es el Arquitecto Brian Bowen, FRIC, Consultor de Costos del American Institute of Architects / AIA, traducción de la publicada en el “Handbook of Professional Practice”.

 

La “ingeniería de valor” es un método para identificar áreas de un proyecto con posibilidad potencial para la reducción de sus costos, teniendo en cuenta alternativas, analizándolas y asesorando para la selección de las opciones más recomendables.

 

Es importante destacar el significado del término “valor” (mucho más amplio que el término “costo”) y el método “ingeniería de valor” debe constituirse en un medio propicio para establecerlo en relación con el proyecto en consideración, contribuyendo a resolver la manera de contraponer y balancear conceptos usualmente conflictivos como son: costo mínimo, máxima calidad, máximo rendimiento, mínimo tiempo de ejecución, cumplimiento de los restantes requerimientos y objetivos del proyecto.

 

Con demasiada frecuencia, empero, la ingeniería de valor es empleada como una herramienta fría para recortar costos y ésta es la razón que ha despertado antipatía en muchos arquitectos. Pero utilizado con sensibilidad y cuidado, el método puede aportar considerables ventajas, especialmente cuando es aplicado en las etapas más tempranas del proyecto, como por ejemplo:

  • pueden ser seriamente evaluadas y balanceadas distintas opciones y alternativas, teniendo en cuenta los objetivos del comitente y según la escala de valores acordada por éste con el arquitecto.
  • pueden ser tomadas decisiones de importancia en el momento oportuno.
  • el presupuesto asignado y las estimaciones de costos pueden ser revisados y confirmados.
  • el “costo global” [+] del proyecto y demás consideraciones en relación con su operatividad pueden ser establecidos y/o confirmados.

 

Cuando el método es aplicado en las primeras etapas del proyecto usualmente es implementado mediante un trabajo en equipo coordinado por el especialista en “ingeniería de valor” e integrado por el comitente, el arquitecto y sus asesores y especialistas. La tarea puede ocupar un día como demandar una semana pero en cualquier caso es conveniente ajustar el procedimiento a las formalidades propias de los planes que caracterizan estos métodos, los que usualmente incluyen las siguientes etapas:  

  • Información: toda la información disponible sobre el proyecto es reunida y revisada, incluyendo la documentación preparada por el arquitecto; estimaciones de costos de construcción, estimaciones de costos operativos, de mantenimiento y suministros, programación de la construcción, cronogramas, criterios para la adjudicación y contratación de la obra, etc.
  • Análisis funcional: las funciones u objetivos a cumplir por el edificio son analizados, valorizados y revisados separadamente. Se adoptan criterios de valoración.
  • Brainstorming: se proponen ideas alternativas que puedan mejorar el valor y/o reducir costos. En esta etapa no se efectúan críticas, sólo se emiten ideas.
  • Evaluación: las ideas alternativas se evalúan en función de los criterios de valoración adoptados y las que son consideradas positivas son tratadas en la etapa siguiente.
  • Desarrollo: las ideas preseleccionadas son examinadas en profundidad para comprobar su factibilidad. Se efectúan y evalúan diseños preliminares y sus correspondientes estimaciones de costos, tanto de la construcción como del “costo global” del proyecto.
  • Conclusiones: se concreta en una presentación el resultado y las conclusiones del trabajo en equipo. Se  toman las decisiones necesarias para implementar las conclusiones.

 

La aplicación de procedimientos como el indicado ofrecen al arquitecto una oportunidad para probar que su tarea genera “valor” y para demostrar a su comitente que tiene por objeto lograr el máximo valor en función de las prioridades y términos definidos por el propio comitente y comprobados con su propia participación en el equipo a cargo de la aplicación del procedimiento.

 

A veces la aplicación de la “ingeniería de valor” aparece tardíamente en el proceso, generalmente cuando un Gerente de Construcciones o una Empresa Constructora intervienen recién en las últimas etapas de la documentación de proyecto o con el proyecto adjudicado o ya contratado.

 

Algunos comitentes suelen solicitar a las empresas constructoras que propongan alternativas o variantes al proyecto y que, manteniendo los objetivos propuestos, reduzcan los costos, para compartir luego las economías alcanzadas.  También es posible que alguna persona o empresa proclamen su capacidad para “exprimir” los costos de un proyecto a punto de comenzar con su construcción.

 

La aplicación de la “ingeniería de valor” bajo las condiciones señaladas en el último párrafo otorga generalmente pocas ventajas al comitente. Las propuestas resultantes pueden originar un impacto sustancial en el diseño y afectar negativamente otros objetivos del proyecto. Las economías en determinada área (por ejemplo: costos, tiempos, calidades) pueden implicar demasías en otras [++] y en todos los casos es importante que el arquitecto participe activamente en la evaluación de cualquiera de ellas. 

 

[+] El concepto de “costo global” es tratado en el documento Los costos de las obras (C-06-03) y comprende, además de los costos iniciales para la materialización de la obra, las erogaciones de todo tipo que se deberán afrontar a lo largo de la vida útil del edificio.

 

[++] Por ejemplo, los honorarios y extensión de plazos por la necesidad de introducir modificaciones al proyecto y, en caso de obras adjudicadas y/o en ejecución, además, la generación de adicionales y prórrogas a contratos de construcción.