Este documento se propone contribuir a precisar las funciones y alcances de dos nuevos roles que van incrementando su participación en el escenario en el que se practica nuestra profesión.
El Consejo cree necesario opinar sobre los roles Gerente de Proyecto y Gerente de Construcciones, no solo porque pueden ser desempeñados por arquitectos sino porque los arquitectos Directores de proyecto y/o de obra pueden tener que interactuar con ellos en emprendimientos de cierta importancia
Nota preliminar
El Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo ha considerado necesario actualizar las definiciones y honorarios de los servicios profesionales para adecuarlos a los requerimientos de la práctica profesional en la actualidad. En consecuencia y en base a las facultades conferidas por el Decreto-Ley 6070/58, elaboró el documento A-115 Honorarios sugeridos CPAU, cuyas disposiciones son recomendadas pero no obligatorias.
Los textos de la edición 2018 del Mepa guardan relación con el contenido de dicho documento en lo referente a roles, servicios, tareas y honorarios profesionales, al igual que los dictámenes que emite el Consejo como respuesta a oficios judiciales, consultas de comitentes y matriculados.
INDICE
1
GERENCIA DE PROYECTOS
1.1 El rol
1.2 Formación del Gerente de proyecto
1.3 Gestión del Gerente de proyecto
1.4 Responsabilidades, deberes y derechos del Gerente de proyecto
2
Gerencia de construcciones
2.1 El rol
2.2 Condiciones propicias para la actuación de una Gerencia de Construcciones
2.3 Las responsabilidades profesionales cuando interviene un Gerente de construcciones
2.4 Gestión del Gerente de construcciones en relación con la de otros profesionales
2.5 Deberes y derechos del Gerente de construcciones
3
Ingeniería del valor
1
GERENCIA DE PROYECTOS
1.1 El rol
El cliente que en forma personal encara un proyecto está comenzando a ser reemplazado en proyectos que requieren la participación de numerosos profesionales, empresas u otros agentes especialistas en distintas disciplinas, por directorios, comisiones directivas, comités o juntas que actúan en representación de accionistas u otros grupos de personas y resulta natural para estos nuevos clientes corporativos, acudir a un experto en gestión quien, por otra parte, los representará y gestionará el proyecto en forma unificada.
Mediante la gestión del Gerente de proyecto, en adelante GP, estos comitentes se proponen lograr:
1.2 Formación del Gerente de Proyecto
En nuestro medio es usual que el rol de GP sea desempeñado por desarrolladores, promotores y empresarios o personas expertas en negocios pero no siempre en construcciones o en el trato con profesionales de la arquitectura e ingeniería. Dado que para actuar como GP no se requieren incumbencias ni habilitaciones especiales. el Consejo considera conveniente opinar sobre el tema, sus cometidos y responsabilidades, por dos razones: a) porque el rol puede ser ejercido por arquitectos gestionando el accionar de Directores de proyecto, de obra y especialistas, consultores y asesores y b) para información de los arquitectos que desempeñan estos últimos roles en proyectos gerenciados por un GP.
Sería deseable que el GP cuente con conocimientos específicos en distintas disciplinas, con formación y experiencia en construcciones y formación gerencial. En tal sentido se recomienda a los arquitectos que actúan o prevén actuar como GP que complementen su capacitación en el área de la construcción y de la gestión de proyectos. La biblioteca del Consejo cuenta con material para la consulta de los matriculados que deseen adentrarse en el conocimiento de este tema, entre el cual se destaca “A Guide to the project management body of knowledge”, del Project Management Institute.
1.3 Gestión del Gerente de proyecto
Las relaciones funcionales que se establecen entre un GP, el o los comitentes, el Director de proyecto y los restantes agentes que participan en un proyecto figuran esquematizadas en el gráfico que sigue, que representa un ordenamiento típico en grandes proyectos, pero que puede admitir numerosas variantes. Los roles o funciones recuadrados con bordes discontinuos no son necesariamente cubiertos.
Se recomienda al arquitecto que actúa como GP ajustar su actuación a las disposiciones del documento Honorarios sugeridos CPAU (A-115-09-01) que comprende la definición y las siguientes disposiciones:
Las ventajas que puede reportar a un proyecto la participación de un GP resultarán de su capacitación específica y sus condiciones para la programación, conducción, coordinación y control de las actividades de los distintos agentes, profesionales y empresas que participan en el proyecto. Como contrapartida: los conflictos que se pueden suscitar cuando las obligaciones y responsabilidades de los distintos agentes no han sido suficientemente analizadas, establecidas e informadas a todos los interesados. En este sentido, la tarea del GP es fundamental para asesorar al comitente en la redacción de los contratos con la asignación de las funciones, la definición de los alcances, y las responsabilidades a cubrir por cada rol.
En el gráfico que sigue figuran las actividades o tareas que son usuales para la planificación, ejecución y operación de un proyecto de gran envergadura y mediante barras se representan los roles que pueden participar en las distintas etapas.
Los alcances de los roles que se representan en el gráfico admite variantes, como por ejemplo:
1.4 Responsabilidades, deberes y derechos del Gerente de Proyecto
El Consejo opina que las obligaciones y responsabilidades del GP, además de las que puedan figurar en su contrato, encuadrarían en los términos que siguen, salvo que en el contrato se exprese lo contrario:
Concepción del proyecto. El GP puede ser corresponsable con el comitente por la adopción de erróneas decisiones en relación con el programa de requerimientos, la elección del terreno, la envergadura del proyecto, el incumplimiento de los objetivos propuestos o por el mal resultado económico.
Gestión. El GP como representante del comitente e interlocutor en su relación con los agentes que intervienen en el proyecto debe ejercer una actividad integradora a los efectos de conciliar sus objetivos e intereses y es responsable por la programación, conducción, coordinación y control de gestión de las actividades de todas las partes y agentes que intervienen en el proyecto: poderes públicos, autoridades de aplicación, profesionales, contratistas, proveedores, vecinos afectados y otros en relación con el proyecto.
Limitación de responsabilidades. El GP no es responsable por incumplimientos, fallas, defectos, errores, acciones u omisiones de los agentes que intervienen en el proyecto, salvo que sean resultado de fallas atribuibles a su propia gestión.
Responsabilidades compartidas. Cuando en un proyecto participan profesionales ejerciendo distintos roles, con respecto a las responsabilidades que les competen, el Consejo opina lo siguiente:
Aspectos éticos
Cuando en un proyecto participan profesionales a cargo de distintos roles, todos deben ajustar sus actividades y comportamientos a las disposiciones éticas de sus respectivas profesiones, que en el caso de arquitectos e ingenieros figuran en el Código de Etica (èA-105), entre las que se destacan las dispuestas en su artículo 2.2 bajo el título “deberes del profesional para con los demás profesionales”.
Propiedad intelectual
El Consejo opina que los derechos y deberes con respecto a propiedad intelectual de los arquitectos e ingenieros que desempeñan distintos roles dentro del proyecto y/o dirección de una obra son los siguientes:
Honorarios
Los honorarios sugeridos del GP figuran en el documento Gerencia de proyecto / Gerencia de construcciones (A-115) que expresa: “serán equivalentes al 15 % de los honorarios y retribuciones de los profesionales y restantes agentes que están bajo su coordinación y gestión. A los honorarios resultantes se sumarán los gastos especiales.”
2
GERENCIA DE CONSTRUCCIONES
En la gestión de obras de cierta envergadura se está difundiendo un nuevo rol denominado indistintamente Gerencia de obra o Gerencia de construcciones. A efectos de unificar criterios se adopta la segunda denominación y se designa Gerente de construcciones, en adelante GC a la persona que ejerce dicho rol.
2.1 El rol
El rol surgió como respuesta a dos circunstancias distintas:
En gran medida, son los clientes quienes han ido propiciando la aparición del nuevo rol. Algunos de ellos perciben una brecha entre los servicios provistos por los arquitectos y los trabajos y servicios de los contratistas y presumen que los servicios que brinda una GC contribuyen a llenar el vacío. Por otra parte, el cliente que en forma personal encara un proyecto, está siendo reemplazado por directorios, comisiones directivas, comités, juntas, etc, que actúan en representación de accionistas u otros grupos de personas y es natural para estos nuevos clientes corporativos acudir a un experto en gestión.
Debe reconocerse que los proyectos van presentando nuevos y más exigentes requerimientos para cuyo cumplimiento es conveniente aplicar técnicas de planificación y control que suelen exceder el marco de las prestaciones tradicionales. Ante esta nueva realidad los arquitectos deben considerar que la prestación de servicios de CG puede constituir una nueva posibilidad de brindar servicios profesionales y una manera redituable de expandir su ejercicio profesional. Tienen la formación, la práctica y la disposición para trabajar con clientes y contratistas durante todo el proceso, desde los primeros croquis hasta la recepción definitiva de la obra, condiciones que deben desarrollar perfeccionando su capacitación y acreditando experiencias.
Cuando un arquitecto ejerce el rol de GC debe ajustar su actividad a las disposiciones del documento Honorarios sugeridos CPAU (A-115-09-03) que define el rol como “las funciones que desempeña el profesional consistentes en interactuar con los profesionales a cargo del proyecto y dirección de obras de arquitectura e ingeniería con el objeto de:
El mismo artículo comprende las siguientes disposiciones:
2.2 Condiciones propicias para la actuación de una Gerencia de Construcciones
La intervención de una GC implica una serie de nuevas relaciones entre los agentes que intervienen en el proyecto, dirección y construcción de una obra: comitente, Director de proyecto, Director de obra, Gerente de construcciones, contratistas y proveedores.
El establecimiento de estas nuevas relaciones puede contribuir a un mejor desarrollo del proyecto cuando son correctamente establecidas y coordinadas para lograr los objetivos del proyecto. De no ser así se pueden originar interferencias, confusiones y tensiones desfavorables para los agentes actuantes.
La intervención de un GC implica para el Director de proyecto y/o Director de obra una mayor interacción y coordinación que se manifiesta mediante un permanente intercambio de información: planos y papelería, informes, revisiones y la necesidad de mantener frecuentes reuniones de trabajo. Por otra parte, los contratos comitente-arquitecto, comitente-GC y comitente-contratistas deben ser coordinados para evitar omisiones o innecesarias y conflictivas superposiciones. Todas las partes involucradas deben conocer exactamente donde comienzan y terminan sus obligaciones y responsabilidades.
El Consejo opina que, para que la participación de un GC sea justificada y efectiva deben conciliarse diversos factores:
Uno de estos aspectos merece un comentario especial: la tardía incorporación de una GC al proyecto suele acarrear más inconvenientes que ventajas. En estos casos puede suceder que el GC se haya comprometido a obtener reducciones en los costos de un proyecto que puede estar terminado o en sus últimas etapas de ejecución o cuando la obra o parte de sus rubros ya han sido adjudicados o contratados.
En la generalidad de los casos tales reducciones de costos se logran a expensas de la calidad del diseño, de su funcionalidad, calidad de especificaciones u otros objetivos acordados inicialmente entre el comitente y el arquitecto. La más simple modificación, por ejemplo, el cambio de especificación de una terminación puede implicar una pérdida de calidad de diseño, afectar la durabilidad o los costos de mantenimiento, puede obligar al cambio de otras especificaciones y a la modificación de planos y planillas.
Las modificaciones que se introducen tardíamente, implican invariablemente costos y tiempos adicionales, pues cualquier modificación de diseño o especificación obliga al arquitecto a efectuar modificaciones en bastantes más documentos que los aparentemente afectados y a revisar otros más, lo que le origina el derecho de percibir honorarios por tales tareas. Si las obras están contratadas también puede ser necesario negociar el acuerdo de nuevos precios y tal vez de nuevos plazos.
En estos casos también se hace necesario reexaminar los contratos del arquitecto cuando estos no incluyen disposiciones respecto a honorarios por la introducción de modificaciones por pedido del comitente y para deslindar con claridad las obligaciones y responsabilidades del Director de proyecto y/o de obra con respecto a las de la GC. Se aconseja consultar los modelos de contrato Arquitecto/Comitente editados por el Consejo que incluyen una previsora cláusula para prever la introducción de modificaciones.
2.3 Las responsabilidades profesionales cuando interviene un Gerente de construcciones
El Consejo opina que la actuación simultánea de un Director de proyecto y/o de obra, el Constructor o su Representante técnico y un GC deberían encuadrar en un acuerdo básico de las obligaciones y responsabilidades propias de cada rol, basadas en los siguientes criterios:
2.4 Gestión del Gerente de construcciones en relación con la de otros profesionales
El alcance de las tareas del GC puede variar en función del tipo de proyecto, de obra, de su forma de contratación y de requerimientos específicos del comitente pero se relacionan principalmente con:
A continuación figura una planilla con la opinión del Consejo acerca de las principales tareas y obligaciones, propias y compartidas de los distintos profesionales que actúan en una obra en la que participa una GC, a lo largo de las etapas: proyecto, adjudicación y contratación, construcción y post-construcción.
En ella se asignan las responsabilidades de acuerdo con los criterios generales señalados precedentemente pero se desea destacar la flexibilidad con la que debe ser considerado los contenidos de la planilla, que pueden tener que ser ajustados según las características del proyecto y de la obra, pero siempre priorizando las opiniones del Director de proyecto, del Director de obra y/o del Representante técnico del constructor en áreas de su exclusiva competencia: el proyecto, la dirección y la ejecución de la obra.
Las planillas se ordenan en base las siguientes condiciones:
2.5 Deberes y derechos del Gerente de construcciones
Considerando que los arquitectos pueden actuar como GC y que su actuación como Director de proyecto y/o de obra puede superponerse con la de un Gerente de construcciones, el Consejo considera oportuno emitir su opinión con respecto a los conceptos del título.
Aspectos éticos
Cuando en un proyecto participan profesionales a cargo de distintos roles, todos deben ajustar sus actividades y comportamientos a las disposiciones éticas de sus respectivas profesiones, que en el caso de arquitectos e ingenieros figuran en el Código de Etica (A-105), entre las que se destacan las comprendidas en su artículo 2.2 bajo el título “Deberes del profesional para con los demás profesionales”.
Propiedad intelectual
El Consejo opina que los derechos y deberes con respecto a propiedad intelectual de los arquitectos que desempeñan distintos roles dentro del proyecto y/o construcción de una obra son los siguientes:
Honorarios
Los honorarios del GC figuran en el documento Honorarios sugeridos CPAU (A-115) que comprende las siguientes disposiciones:
3
INGENIERIA DEL VALOR
La aplicación en nuestro medio de procedimientos denominados “ingeniería del valor” o “reingeniería” ha originado controversias motivadas por los distintos criterios o métodos utilizados y/o por la oportunidad en que se llevan a cabo.
Por la claridad de sus conceptos y por el encuadre perfecto con la realidad que caracteriza a nuestro medio, el Consejo considera ilustrativa la reproducción de una nota sobre el tema, cuyo autor es el Arquitecto Brian Bowen, FRIC, Consultor de Costos del American Institute of Architects / AIA, traducción de la publicada en el “Handbook of Professional Practice”.
La “ingeniería de valor” es un método para identificar áreas de un proyecto con posibilidad potencial para la reducción de sus costos, teniendo en cuenta alternativas, analizándolas y asesorando para la selección de las opciones más recomendables.
Es importante destacar el significado del término “valor” (mucho más amplio que el término “costo”) y el método “ingeniería de valor” debe constituirse en un medio propicio para establecerlo en relación con el proyecto en consideración, contribuyendo a resolver la manera de contraponer y balancear conceptos usualmente conflictivos como son: costo mínimo, máxima calidad, máximo rendimiento, mínimo tiempo de ejecución, cumplimiento de los restantes requerimientos y objetivos del proyecto.
Con demasiada frecuencia, empero, la ingeniería de valor es empleada como una herramienta fría para recortar costos y ésta es la razón que ha despertado antipatía en muchos arquitectos. Pero utilizado con sensibilidad y cuidado, el método puede aportar considerables ventajas, especialmente cuando es aplicado en las etapas más tempranas del proyecto, como por ejemplo:
Cuando el método es aplicado en las primeras etapas del proyecto usualmente es implementado mediante un trabajo en equipo coordinado por el especialista en “ingeniería de valor” e integrado por el comitente, el arquitecto y sus asesores y especialistas. La tarea puede ocupar un día como demandar una semana pero en cualquier caso es conveniente ajustar el procedimiento a las formalidades propias de los planes que caracterizan estos métodos, los que usualmente incluyen las siguientes etapas:
La aplicación de procedimientos como el indicado ofrecen al arquitecto una oportunidad para probar que su tarea genera “valor” y para demostrar a su comitente que tiene por objeto lograr el máximo valor en función de las prioridades y términos definidos por el propio comitente y comprobados con su propia participación en el equipo a cargo de la aplicación del procedimiento.
A veces la aplicación de la “ingeniería de valor” aparece tardíamente en el proceso, generalmente cuando un Gerente de Construcciones o una Empresa Constructora intervienen recién en las últimas etapas de la documentación de proyecto o con el proyecto adjudicado o ya contratado.
Algunos comitentes suelen solicitar a las empresas constructoras que propongan alternativas o variantes al proyecto y que, manteniendo los objetivos propuestos, reduzcan los costos, para compartir luego las economías alcanzadas. También es posible que alguna persona o empresa proclamen su capacidad para “exprimir” los costos de un proyecto a punto de comenzar con su construcción.
La aplicación de la “ingeniería de valor” bajo las condiciones señaladas en el último párrafo otorga generalmente pocas ventajas al comitente. Las propuestas resultantes pueden originar un impacto sustancial en el diseño y afectar negativamente otros objetivos del proyecto. Las economías en determinada área (por ejemplo: costos, tiempos, calidades) pueden implicar demasías en otras [++] y en todos los casos es importante que el arquitecto participe activamente en la evaluación de cualquiera de ellas.
[+] El concepto de “costo global” es tratado en el documento Los costos de las obras (C-06-03) y comprende, además de los costos iniciales para la materialización de la obra, las erogaciones de todo tipo que se deberán afrontar a lo largo de la vida útil del edificio.
[++] Por ejemplo, los honorarios y extensión de plazos por la necesidad de introducir modificaciones al proyecto y, en caso de obras adjudicadas y/o en ejecución, además, la generación de adicionales y prórrogas a contratos de construcción.